Goede managers zijn drugsdealers

Succesvol Amerikaans zakenvrouw Mary Kay Ash zei al “There are two things people want more than sex and money; recognition and praise”

“Wat motiveert medewerkers en wat hebben ze nodig om in beweging te komen en te blijven?” is een vraag die psychologen, organisatiekundigen, HR-professionals en leidinggevenden al lange tijd bezig houdt.

Prof. dr Theo Poiesz ontwikkelde het zogenaamde triademodel waarmee gedrag (van medewerkers) verklaard, beinvloed en gestuurd kan worden. Een wetenschappelijk onderbouwd en tegelijkertijd heerlijk overzichtelijk model.

Volgens Poeisz zijn er 3 factoren die er aanwezig moeten zijn wil een medewerker specifiek gedrag vertonen. In principe komt het neer op de aanname dat gedrag plaatsvindt als voldaan wordt aan drie voorwaarden tot dat gedrag: de persoon moet het gedrag willen vertonen, moet zelf in staat zijn tot het gedrag en moet door de omstandigheden in de gelegenheid gesteld worden het gedrag te vertonen.

Er dient, met andere woorden, sprake te zijn van voldoende motivatie, voldoende capaciteit en voldoende gelegenheid.

Zorgen voor capaciteit is het domein van de trainers, coaches en opleidingskundigen. Voor gelegenheidsvraagstukken kunnen organisatie- en procesdeskundigen ingeroepen worden. Het gebied van de motivatie wordt toegeëigend door heel veel verschillende deskundigen. En er zijn dus ook heel veel verschillende antwoorden op de vraag “wat drijft mensen?”

Tegelijkertijd blijkt dat in prestatievraagstukken in het overgrote deel van de situaties juist de motivatieschoen wringt. Het draait bijna altijd om motivatie dus.

Flappentapper

Typ voor de grap “geld motivator” eens in bij google en je ziet aan scala aan meningen, visies en onderzoeken waarin uiteen wordt gezet dat met geld medewerkers niet of slechts heel even te motiveren zijn.

Motivatiegoeroe Daniel Pink stelt dat geld als motivator alleen maar werkt bij zogenaamde “mechanical skills”. Dus heeft u alleen aardbeienplukkers in dienst; ga vooral aan de gang met prestatiebeloning en motivatie door financiële prikkeling.

Voor andere skills en verantwoordelijkheden blijkt uit onderzoek dat financiële beloning niet motivatie- en prestatieverhogend werkt. En voor managers die hier nog over twijfelen; financieel motiveren werkt in praktische zin in ieder geval al niet. Slechts 1 x per jaar kan een bonus of salarisverhoging uitgekeerd worden.

Ik ben in ieder geval nog nooit een manager tegen gekomen die als een lopende flappentapper dagelijks 5-jes of 10-jes liep uit te delen op de werkvloer om dagelijks gewenst gedrag te stimuleren.

Motiveren met geld werkt in praktische en in wetenschappelijke zin niet.

Hygiëne- en motivatiefactoren

Dus terug naar Mary Kay Ash. Net als zij en Daniel Pink was Abraham Maslow een andere mening toegedaan over waar mensen en medewerkers behoefte aan hebben.

Links staat de originele piramide van Maslow, rechts mijn vrije vertaling in de werkcontext. Daniel Pink stelt “betaal mensen voldoende om het onderwerp van tafel te krijgen”. Zekerheid en veiligheid zijn net als een passend salaris slechts hygiënefactoren. Hygiënefactoren kunnen ervoor zorgen dat een medewerker ontevreden is over zijn werk. Het is echter niet zo dat als een leidinggevende de hygiënefactoren zal terugdringen, dat er direct motivatie ontstaat.

Sociaal contact kunnen maken in een team of een organisatie motiveert medewerkers. Echte motivatie ontstaat wanneer er erkenning en waardering is. De drie –gedrags-drijvers van Daniel Pink (Purpose, Mastery, Autonomy) bevinden zich –naar mijn smaak- bovenin de pyramide.

Skinner en Pavlov

In de toegepaste gedragswetenschap blijkt dat erkenning, waardering van gewenst gedrag versterkt kan worden door waardering en erkenning van dat gedrag. Eenvoudig gezegd is complimenten geven, belonen van gewenst gedrag, één van de belangrijkste manieren om gewenst gedrag te versterken in organisaties. Mogelijk klinkt u dat wat behavioristisch in de oren. Wellicht denkt u “zijn medewerkers dan net zo beïnvloedbaar als de duiven van Skinner en de honden van Pavlov?

Ja en nee. Ja, we kunnen veel leren van de experimenten en onderzoeken van deze twee wetenschappers over het beïnvloeden en versterken van gedrag. En nee, er zijn meer verschillen dan overeenkomsten tussen mensen en dieren.

Een hond blijft jarenlang hetzelfde kunstje doen voor hetzelfde brokje. Mensen houden niet allemaal van dezelfde brokjes en er treedt na verloop van tijd ook verzadiging op bij mensen bij een bepaald type brokje. Duiven maken zich niet zo druk over de relatie met de zonnebloempitverschaffer wanneer hun gedrag “geshaped” wordt. Bij mensen heeft het geven van waardering, het uitspreken van complimenten alleen effect als het de ontvanger uitmaakt wat de uitdeler zegt. Om gedragswetenschapper Aubrey Daniels te citeren:

“Telling somebody they are doing a good job, is a reinforcer only when people care about what you think”

Ook hebben dieren minder dan mensen last van belemmerende overtuigingen bij het inzetten van gedrag. Althans ik heb nog nooit een koe ontmoet die zijn ontlasting inhield bij een voorbij rijdende fietser vanuit de overtuiging “dat kan ik nu écht niet maken”.

Dus ja we kunnen veel leren van de principes van Pavlov en Skinner en bij medewerkers komt het allemaal net iets preciezer.

Wordt dopaminedealer

Er is ook nog een andere verklaring waarom complimenten werken. Een verklaring die voorbij gaat aan de bovengenoemde cognitieve en bewuste processen van mensen. Dat complimenteren werkt, heeft namelijk ook een fysiologische oorzaak. Het kan ook verklaard worden vanuit de werking van onze hersenen.

Hoe werkt dat dan? Dat wij genieten van bijvoorbeeld sex en lekker eten, sociale interactie, is niet alleen mooi meegenomen, maar het heeft in wezen een heel belangrijke functie: zo worden wij ‘getraind‚’ om deze handelingen te blijven verrichten en kunnen we gelukkig zijn en overleven. Voor deze training (conditionering) zorgen onze hersenen. Dit doet doen onze hersenen door middel van het zogenaamde beloningsysteem van de hersenen.

Dit beloningssysteem in onze hersenen – en met name de stof dopamine – conditioneert ons om die dingen te doen die essentieel zijn voor ons voortbestaan. Als we iets eten, wordt dopamine afgegeven. Dat creëert dat gevoel van genot, en leert het brein dat dit een handeling is die een beloning oplevert. Daardoor zullen we deze prikkel opnieuw opzoeken. Het plezierige gevoel dat je krijgt zorgt ervoor dat je het dopamineopwekkende gedrag wilt herhalen.

Door het ontvangen van een compliment wordt extra dopamine afgegeven in onze hersens

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat complimenten/waardering/bekrachtiging ook een belangrijke beloning is voor mensen. En dat door een compliment het beloningssysteem in onze hersenen ook extra dopamine afgeeft.

Dus als je iemand een passende (sociale) beloning geeft dan komt er daadwerkelijk dopamine vrij. Complimenten activeren het beloningscentrum van ons brein. De hoeveelheid dopamine neemt toe en dat geeft een goed gevoel. Het beloningssysteem zorgt ervoor dat personen kunnen genieten van dit compliment (een chemische reactie dus) en zorgt ervoor dat de persoon leert en gemotiveerd wordt om gedrag te herhalen wat leidt tot nieuwe complimenten, meer dopamine en meer gelukzalig gevoel.

Dus leidinggevenden: vertrouw op de medische en gedragswetenschap, weet dat het bij gedragsverandering met name om het motiveren van medewerkers gaat en dat mensen harder lopen voor waardering dan voor geld. Wordt dopamine-dealer op de werkvloer en maak mensen verslaafd aan uw en de onderlinge waardering.

Life Long Learning Center helpt organisaties gedrag en prestaties merkbaar in beweging te krijgen door middel van OBM. Succesvol en meetbaar binnen enkele maanden.

Eenvoudig gezegd is OBM een manier om ervoor te zorgen dat medewerkers doen wat de organisatie verlangt. Op zo’n manier dat medewerkers het graag doen.

OBM is een performance management aanpak gebaseerd op gedragswetenschap. De 3 belangrijkste onderdelen van de aanpak zijn meten, feedback en positieve bekrachtiging. Alle 3 de elementen hebben hun nut op zichzelf. Door ze systematisch en in de juiste volgorde toe te passen ontstaat de OBM Performance Management aanpak