Leid jezelf, dan volgen je mensen vanzelf

Regelmatig stel ik aan de start van een ontwikkelingstraject aan leidinggevenden vragen zoals: “Wat was je idee over leidinggeven toen je ja zei tegen de functie van manager? Met welke ideeën en ambities ben je het gaan doen? Wat was de motivatie die je opschreef toen je solliciteerde?” Vaak krijg ik dan antwoorden in de trend van: het beste uit mensen halen, mensen ontwikkelen, begeleiden en coachen. Samen met het team resultaten boeken. 

Zelden hoor ik iemand zeggen “net te weinig tijd maken om mijn mensen echt in beweging te krijgen” of “vanaf een afstandje met halve mailtjes mijn mensen het bos insturen” en toch is dit hetgeen wat veel leidinggevenden aan het doen zijn.

Dit gebeurt niet omdat ze dit persé willen, maar eerder omdat het hen overkomt.

Dick Passchier

De druk op organisaties is hoog, veranderingen gaan snel, de concurrentie, of het nou de markt of de arbeidsmarkt is, is groot dus de verwachtingen naar de vloer zijn hoog. 

Teams en medewerkers krijgen ogenschijnlijk veel vrijheid en verantwoordelijkheid maar alles moet wel NU. 

Leidinggevenden zijn niet goed in het begeleiden van teams en individuen in het stap-voor-stap groeien in kwaliteit en kwantiteit. Er is geen rust, er is geen geduld. Ook bij de groep van leidinggevenden niet. Het ene project is nog niet afgerond of de volgende verandering wordt alweer afgetrapt.  Veel peoplemanagers gaan als ware Dick Passchiers te werk: ze vertellen aan het team kort wat de bedoeling is en vooral ook dat het heel erg belangrijk is, geven het startschot en zijn al weer op weg naar het volgende onderdeel in hun spel zonder grenzen. 

Managers zijn ook meer “naar boven gericht” dan naar de werkvloer en ook zij kijken met lichte stress in het lijf naar het volgende wat er alweer van hen verwacht wordt. Om dit vervolgens 1-op-1 met een inspirerende boodschap over de schutting te gooien naar de werkvloer.

Onder andere daardoor zijn leidinggevenden ook veel te weinig op de vloer. Zij zijn in naam peoplemanager maar vullen deze rol in op afstand. Heel veel van de leiderschapstrajecten die wij uitvoeren in organisaties zijn er op gericht om de beweging op gang te krijgen dat managers naar de vloer gaan. 

Wanneer leidinggevenden wel op de vloer zijn reageren zij niet of nauwelijks op wat medewerkers aan het doen zijn. Complimenten die worden gegeven zijn doorgaans te algemeen en sleets “Lekker gewerkt mensen!”.Er wordt veel genegeerd (zowel effectief als ineffectief gedrag van medewerkers) en als er op specifiek gedrag wordt gereageerd dan is dit met name op wat er niet goed gaat. Dit is zowel voor managers als medewerkers een weinig aantrekkelijke manier van met elkaar tijd doorbrengen op de werkvloer. Hierdoor gaan managers en medewerkers dit contact ook zoveel mogelijk uit de weg. 

Er wordt te weinig aandacht besteedt aan het opbouwen van relaties en waar dit wel gebeurt zijn leidt dit er hoogstens toe dat medewerkers en managers het “bij de koffie-automaat het goed met elkaar kunnen vinden” maar verder niet zo gek veel met elkaar hebben.

Dus krijgen leidinggevenden niet of slechts op een indirecte manier mee wat er op de werkvloer gebeurt en wordt er veelal leiding gegeven op basis van meningen, oordelen en onderbuikgevoel in plaats van waarnemingen of feiten. 

Dit doet geen recht aan de inspanningen van medewerkers en zorgt ervoor dat leidinggevenden vertrekken vanuit de verkeerde beelden op basis waarvan oordelen en besluiten worden genomen om veranderingen door te voeren.

Leiden is een kwestie van volgers creëren

Je creëert volgers als leider wanneer het je medewerkers uitmaakt wat je zegt en wat je vindt.  

De Leader Member eXchange (LMX) theorie (Graen & Uhl-Bien) bevestigt dat de kwaliteit van de relatie tussen jou als manager en jouw medewerkers van doorslaggevend belang is.  Deze relatie heeft een enorm effect op het presteren van jouw medewerker.

De LMX-theorie is een leiderschapstheorie(tje) dat met name kijkt naar de relaties tussen leiders en volgers. Volgens deze theorie ontwikkel jij als leider met iedere medewerker van jouw team een unieke relatie. In deze relatie wissel jij in meer of mindere mate informatie en ervaringen uit en dat bepaalt de kwaliteit van de relatie tussen jou en jouw medewerker. 

De intensiteit of kwaliteit van deze relatie beïnvloedt of medewerkers bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen, het bepaalt de effectiviteit van beslissingen die jij neemt, met name door mate waarin deze beslissingen echt geaccepteerd en opgevolgd worden door jouw team. Daarmee beïnvloedt de relatie ook voor een heel belangrijk stuk de mate medewerkers presteren.

Het beste dieet

De belangrijkste uitdaging in de begeleiding van leidinggevenden in het leren leidinggeven is om ze “erbij te houden”. 

Zonder begeleiding van ons en zonder aandacht vanuit directie van de organisatie zien we onze coachees met hetzelfde enthousiasme waarmee onze aanpak ter hand wordt genomen het ook weer uit hun handen laten vallen om weer in de waan van de dag te storten.

Zelfs om “slechts” gedurende een periode van een half jaar, 4 uur per week de focus te hebben op gedrag van medewerkers krijgen veel leidinggevenden niet voor elkaar. Vaak krijgen we de vraag “hoe zorgen we ervoor dat we het blijven vasthouden” Ik vind dat het een beetje een vraag uit de categorie? Wat is het beste dieet? Het antwoord op die laatste vraag is namelijk vrij eenvoudig. Het beste dieet is het dieet wat je volhoudt. Dus het antwoord op de vraag “hoe zorgen we ervoor dat we het blijven vasthouden?”. Het eenvoudige antwoord is dus “door het vast te houden”. 

Het beste dieet is het dieet wat je volhoudt

Simpelweg gaat het om discipline. Discipline klinkt vaak een beetje streng maar als je kijkt naar het woord discipel, waar discipline van afgeleid is, dan betekent dit leerling, volgeling. Dus waar het om gaat is dat je leerling, volgeling wordt van wat je werkelijk belangrijk en waardevol vindt als leider. En als jij dat volhoudt zou het zomaar kunnen zijn dat jij ook volgers krijgt.